Das obige Beispiel mag abstrus wirken, aber übertragen auf die Realität eines Unternehmens ist es völliger Alltag.

Viele Führungskräfte beanspruchen die Herrschaft über die Zahlen und Berichte für sich - zur Kontrolle Ihrer Angestellten. Feedback erhalten die Mitarbeitenden gefiltert durch die Brille der Führungskraft, ähnlich wie beim Trainer in unserem Beispiel. Ihre eigentliche Performance bekommen die Angestellten nicht zu Gesicht, höchstens mal als Abschlussbericht am Ende eines Quartals, Halbjahres oder sogar Jahres.

"Aber die Bekanntmachung haben Sie doch gefunden, oder?"
"Jaja", sagte Arthur, "ja, das habe ich. Ganz zuunterst, in einem verschlossenen Aktenschrank, in einem unbenutzten Klo, an dessen Tür stand: Vorsicht, bissiger Leopard!" 
--Douglas Adams, Per Anhalter durch die Galaxis

Lernen kann man nur durch Feedback!

Als Führungskraft sollte es das Ziel sein, Mitarbeitenden eine Möglichkeit zum Lernen zu geben, eine kontinuierliche Verbesserung. Nur so kann ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein. Lernen aber tun wir Menschen durch unmittelbares, verständliches Feedback. Weder der Tennislehrer aus unserem Beispiel noch die Führungskraft, welche die Berichte bunkert, sind dabei hilfreich. Das Feedback kommt zu spät, zeitversetzt zu der Aktion, die ausgeführt wurde. Wer so spät Feedback erhält, erinnert sich nicht mehr daran, was er eigentlich getan hat. Ursache und Wirkung sind zeitlich getrennt. So lernen wir weder Tennisspielen noch Arbeiten.

Lernen benötigt unmittelbare Information

Stattdessen müssen Sie Ihren Mitarbeitenden also Informationen unmittelbar und transparent zur Verfügung stellen. 

Die Sipgate GmbH in Düsseldorf zum Beispiel, ein innovativer Festnetz- und Mobilfunkanbieter,  bemüht sich, seinen Angestellten alle nötigen Informationen zur Verfügung zu stellen, um schnell zu lernen und beständig besser zu werden - und zwar so sichtbar und "physisch" wie möglich. So finden sich im Flur vor dem Callcenter Post-Its, auf denen die wöchentliche Zahl der gelösten Calls notiert ist. Im Flur stehen Monitore, auf denen stetig aktualisierte Kennzahlen des Business durchlaufen, zum Beispiel in welche Abteilungen welcher Anteil jedes verdienten Euros fließt.

Solche unmittelbaren Kennzahlen ermöglichen es Angestellten, besser zu werden. Sie können Experimente durchführen und sehen, ob neue Arbeitsvereinbarungen, neue Strukturen oder neue Tools einen Einfluss auf die KPIs haben. Und je kleiner die Intervalle sind, zu denen diese Kennzahlen verfügbar sind, desto mehr Experimente können die MItarbeitenden im Jahr machen. Das bedeutet: schneller optimieren, schneller an verändernde Bedingungen anpassen und letztlich eine größere Effizienz im Unternehmen schaffen.

Was können Sie konkret tun?

In kurz: relevante Informationen zeitnah und sichtbar zur Verfügung stellen.

Welche Informationen das sind und wie die Taktung sein sollte, hängt natürlich stark von dem Ziel Ihres Teams ab. Hier sind einige Beispiele, welche Kennzahlen für Ihr Team interessant sein könnten:

• monatlicher/wöchentlicher Umsatz im Vergleich zum Vorjahr
• Mitarbeiterzufriedenheit, zum Beispiel mit honestly.com gemessen (eher für Führungsebenen wichtig)
• Anzahl neu gewonnener Kund:innen im Vergleich zum Vorjahr
• monatliche Cost-to-Income-Ratio (wenn die Finanzabteilung hier kleinteilig genug rechnet)
• monatliche/wöchentliche Anzahl von Fehlern oder Unfällen

Ihr Ziel sollte immer sein, Ihren Mitarbeitenden die Zahlen verfügbar zu machen, die gerade im Fokus der Veränderung stehen. Dazu kommen Zahlen, die Ihr Team langfristig unbedingt einhalten muss. Beschränken Sie sich darauf! Zu viele Informationen schaden letztlich eher, da der Fokus fehlt.

Wichtig ist dabei, dass die Zahlen auch sichtbar sind, also zum Beispiel im Raum aushängen oder in gemeinsamen Meetings besprochen werden. Es nützt nichts, sie auf einem Laufwerk abzulegen, wo doch letztlich niemand reinguckt.

Auf das Timing kommt es an

Das Intervall des Feedbacks müssen Sie so wählen, dass es für die Mitarbeitenden möglich ist, Experimente mit veränderten Arbeitsvereinbarungen, Tools oder ähnlichem durchzuführen und zeitnah zu sehen, ob diese Experimente erfolgreich waren. Wenn ein solches Experiment einen Monat braucht, macht ein wöchentlicher Feedback-Rhythmus wenig Sinn. Wenn es aber nur wenige Tage benötigt, sollte die Information im Wochenrhythmus eintreffen.